创业投资
中国连锁企业目前面临的主要问题是是什么？又该如何提升竞争力？
1、 对特许经营缺乏理解，经营极不规范
朱明侠教授认为：目前，我国服务业特许经营不规范现象普遍存在，主要表现在三个方面：一是发展不规范：近几年，在政策优惠，媒体炒作等诱导下，存在一哄而上的情况；二是运作不规范：连锁企业网点开发、市场定位、经营范围必须根据风险最小化、利益最大化原则来确定，目前出现的网点布局不合理、市场定位趋同的现象；三是管理不规范。在众多的特许连锁店中实质上还是单店操作、各自为政。有些店只是统一了店面、服装、标识、而连锁的核心——统一采购和配送至今尚未完成，统一核算，统一管理也无从谈起。造成特许总部对各个分店的质量控制和营业额的控制成为空谈，某个单店的经营状况影响到了整个特许系统的信誉。
要建立一个平衡的特许经营体系，如今的经济合作不再是当初的零和博弈，而强调合作伙伴和自己都挣钱。加盟商应该认识到自身的的成功有很大一部分应归功于总部赋予其运用的成功的经营模式，总部统一组织的原料采购和宣传推广，以及总部给予他的指导和帮助，没有这些加盟商恐怕要面临更大的失败风险；特许人在注重沟通的同时，也必须加强对整个体系的控制。仙踪林也曾有过分店因红茶销售状况不佳而私自添加啤酒供应的行为，直至总部最终以中止合同相威胁才得以解决。所以，一个成熟的特许体系应是将沟通与控制并行的，总部必须具备权威和行动力，才能确保经营策略在所有加盟店中贯彻始终。
2、 企业理念、制度虽明确，缺乏持续的贯彻与严格的执行；
梅晨认为：连锁企业由于规模、及跨区域的特征，连锁企业必须达成理念的统一，并能得以在经营实践中有效地贯彻执行，统一标准制式化是极为重要的，它包括有形资产的标准化和无形资产的标准化。国内企业不是没有好的经营的理念，而是权大于法，对制度缺乏持之以恒的坚持，在执行过程中大打折扣，这样长此以往，就会形成组织的障碍，导致经营理念的偏离。在外资超市，每个人、每时每刻干什么？都有明确的卡片的管理，使每一位员工都能在系统中高效运作；它们的层级管理是非常严格的，每个职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。当决策需要讨论时，仅限于两个阶层。在问题的处理上对事不对人，拿制度说话，每一位企业成员都必须尊重制度，要求绝对忠诚。
关于商品的标准制式化，梅晨举了一个例子，几年前有一个很大的中国连锁超市开业，其商品品种达13000种之多，卖场规模当时在北京也是最大，其广告宣传也是规模最大、产品最齐，价格最低，但赢利状况，却不尽人意，还不如一家只有其营业面积起三分之一大、商品仅有8000余种的外资品牌超市。在外资品牌超市商品的品种一旦确立，就必须坚持不能多也不能少，使其成为能够量化的标准，而国内超市它仅仅追求价格、商品数，而忽视了商品的有效组合及价格管理，卖场的规划。
3、 缺乏品牌管理，同质化竞争较为严重
刘海峰谈到：许多连锁企业认为品牌管理就是标识形象、广告传播，连锁经营成功之处，如果我们把经营分为可复制的及不可复制的，那么您必须有不可复制的核心“产品”才能获得有效的发展，及持续的竞争优势，红高粱、荣华鸡的失败，其主要问题就在于它仅仅复制了连锁的外在形象及形式，根本本缺乏核心竞争力，中国快餐业连锁之所以难于做大，其主要的原因还在于其很难实现工业标准化生产。现在我们可以来以消费者的眼光来审视一下，洋快餐和中式快餐，如麦当劳其主要产品是汉堡加薯条，肯特鸡则是炸鸡和薯泥，必胜客是美味的比沙饼和沙拉，而荣华鸡的及又有和特色，红高粱又是什么，现在的永和豆浆通过融资，加快了市场进程，提出了您的好邻居的经营口号，而其给大众的主导食品确是油条和豆浆，其作业方式很难使其做强做大。在连锁品牌的经营中，品牌定位及识别极为重要，全聚德烤鸭店几年前曾大做品牌形象设计，导入（VI）系统，其视觉形象并没有得到真正的统一，但却导出了一个愚笨的鸭子作为吉祥物，忽视了全聚德老字号、权威、正宗的品牌识别，现在，烤鸭市场竞争较为激烈，全聚德如何在竞争确保品牌地位已成为关键，据说全聚德在特许连锁经营的运作也不是很成功，品牌战略的失误将直接导致其经营决策的错误。中国的连锁企业缺乏战略，同质化较为严重，以价格作为竞争的主要手段，很难形成竞争优势，尽管连锁竞争，价格促销极为重要，但决不是制胜的唯一手段，其产品、服务的差异化极为重要。
4、盲目扩张，缺乏科学的研究和规划；
朱明侠教授认为：所有成功的餐饮连锁集团在这方面做得都非常好。麦当劳在进入一个新地点之前，都会先进行为期两年的实地考察，对该地的商圈成熟度、客流量、竞争环境等进行周密的时序测量，以确保投资的成功；同样，美国连锁餐厅排名第二的赛百味餐厅在开店时也首先合理划分商圈，均匀分布餐厅地点，以避免各餐厅之间不必要的竞争，在新店扩张上更是综合考虑市场的宏观环境和自身的控制能力保持适度的速度。它们这些成功经验对中国餐饮连锁的发展具有极好的借鉴作用。如果当初火爆一时的“馋嘴鸭”不是在两三个月内就布满济南的大街小巷，甚至于在一条百米长的大街上就开有八九家各种名目的“馋嘴鸭”专卖店，这一刚刚兴起的品牌也许不会那么快就悄声无息了。这种一拥而上的无节制的连锁繁殖方式正是葬送“馋嘴鸭”的一个重要原因，它已经超出了总部的控制能力。所以餐饮企业在扩张分店时必须负责地对连锁店的数量、位置、布局有一个科学规划，避免同行的自相残杀。
“成也规模，败也规模”。根据海外一些连锁专家多年的调查显示，连锁经营规模的黄金分割线大体在5000—10000平方米，即100平方米的餐厅需要发展50—100个；而500平方米的餐厅则需要10—20家店铺。在这一黄金分割线上的连锁经营规模，可以在养活相应配送中心和总部的基础上，实现保本经营。换言之，当餐厅的总规模在5000平方米以下时，尚处于发展的初期，管理水平和要求都相对较低，同时也不具备建立自己的物流中心的实力，可借助第三方物流等方式为各餐厅配送统一的原料。而当企业资本、经验积累达到一定水平试图进一步扩张时，则有必要建立自己的配送中心以配合自身的规模发展。此外，企业在扩张的过程中必须建立适合于自身特点的风险报警系统，以及时提醒自己何时应该停止扩张、整顿经营。例如，企业可规定在一定时期内出现亏损的店铺的数量和比例界限，超出此界限时，总部就应该认真核查整个体系是否